As empresas familiares são organizações de controle definido ou difuso, as quais são fundadas e compostas por membros de uma ou mais famílias, que detêm o poder de controle sobre a empresa.
Conforme dados disponibilizados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e pela PwC, no Brasil, 90% das empresas possuem o perfil familiar, sendo que dessas, somente 27,6% possuem plano de sucessão para os cargos-chave ligados à diretoria, presidência e gestão.
Tais dados são o reflexo do que vemos na atualidade, aonde 70 a 75% das empresas familiares encerram suas atividades após serem sucedidas pelos herdeiros. Ou seja, a cada 100 empresas, apenas 30 sobrevivem a primeira sucessão, e somente 5 chegam à terceira geração.
Isto vale para as pequenas, médias ou grandes empresas, por conta de diversos fatores que não são devidamente estipulados e alinhados através de um plano de governança e sucessão. Seja pela falta de qualificação e profissionalização dos herdeiros sucessores, pela centralização do poder diretivo na pessoa do fundador, ou divergências e discussões familiares sobre o rumo da empresa.
As empresas familiares são construídas com alinhamento de propósitos e valores. Para isso, se faz necessário o desenvolvimento de regras mesmo antes de surgirem os conflitos a fim de que a família possa lidar com os problemas sensíveis antes que se tornem pessoais e interfiram nas decisões da empresa.
Não há dúvidas de que o melhor sucessor é alguém do núcleo familiar devidamente qualificado, contudo, o pior sucessor é alguém da família sem a qualificação adequada.
Dessa forma, a fim de se garantir a perpetuação do negócio e da harmonia familiar, as estatísticas são claras de que é essencial para a sobrevivência da empresa a elaboração de um plano de governança e sucessão contínua, com prazos estipulados para a aposentadoria compulsória do gestor administrador e a formação e qualificação das próximas gerações.
Por Leonardo Martins de Barros.
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